Después de los primeros meses de pandemia, ante el cierre obligado de nuestros establecimientos, comenzamos a ver la salida al final del túnel con unos ojos llenos de ilusión como si fuera el primer día.
Sin embargo, nos empezamos a preguntar cuáles serían nuestras cartas a jugar desde el punto de vista de la viabilidad. Importantes restricciones de movilidad y horario con una alta incertidumbre de duración no nos permitían ver con claridad lo que ocurriría en los siguientes meses. Una cosa estaba clara: estábamos ante la carrera de fondo más importante de nuestras carreras profesionales. Así, teníamos una estrategia clara: hibernar, teniendo en cuenta gastos operativos fijos y aguantar el déficit económico y comercial.
Abrir y comenzar a operar en función de la escasa demanda.
Madrid Marriott Auditorium Hotel & Conference Center optó por la apertura en septiembre de 2020 con una premisa clara en la mente de todos: reinventarse.
Una palabra relativamente fácil de asumir cuando hay demanda en alguno de los segmentos de mercado, viras el barco y enfilas a ese caladero. Pero en este caso, la hazaña era más complicada ya que todos los segmentos tenían una demanda baja o nula. No obstante, viramos el barco hacia zonas inexploradas. Esto suponía que empezábamos a navegar en un nuevo mar comercial y teníamos que buscar las cartas de navegación, estudiarlas y detectar esos pequeños caladeros para que, al menos, el barco se mantuviese a flote comercialmente y económicamente hablando.
¿Qué ocurre con los gastos de un transatlántico como el Madrid Marriott Auditorium?
En la primera parte hicimos un desarrollo genérico del área de gastos a tomar en cuenta, pero esa fórmula se da para hoteles o productos estandarizados.
Volviendo a las similitudes con el mundo marítimo, igual que en ventas se plantea como un barco pesquero, en gastos se planteó como un muelle. Cuando hay una fuerte demanda tensionas el muelle al máximo y en nuestro caso el muelle estaba infrautilizado. El hotel tenía que aguantar este decrecimiento de la energía sobre el muelle y simplemente mantener esa constante de fuerza en un punto más débil para que no se desplazara de su emplazamiento y así volver a sacarle partido cuando la demanda aumentara.
Una explicación técnica que podemos resumir en una simple táctica: reducir al mínimo los gastos operativos dejando a un lado la obviedad de que no eran sólo los gastos fijos, porque ahora ya tenemos que tener en cuenta aquellos gastos variables y semivariables.
Una vez que has tomado la decisión de abrir, si aquilatas gastos debes contar con que esto no afecte a las expectativas del cliente en cuanto a calidad y servicio.
Estos dos ejemplos, uno relacionado con la aventura y la exploración marina y otro vinculado a la física y la mecánica nos permiten explicar el comportamiento de un hotel de una estructura como el Madrid Marriott Auditorium Hotel & Conference Center, que está sobreviviendo y enfilando su futuro.
Por Juan Pablo Hernanz, National Sales Director de Madrid Marriott Auditorium Hotel & Conference Center
